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黄钦东:新任HRBP Leader如何规划工作

作者:黄钦东的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1326 发布时间:2019-07-03 15:32:45
最近几年笔者一直在负责集团HRBP队伍的建设和发展工作,目前我们已经实现了HRBP Leader的100%内部供给。根据我们的干部管理规范,新任HRBP Leader会有三个月的考察期,而上任初始的两周内需要提交一份工作规划。 这个时候,可能有99%的HRBP Leader会把各个人力模块(招聘、绩效、培训等)的工作汇总罗列一下。是的,这99%的人只是赶时髦的叫HRBP Leader,但其实还是传统的HR思维。 那么,一份合格的工作规划是什么样子的呢?我不知道标准答案,但我认为至少有四个关键词可以启发大家:业务驱动、危机意识、杠杆思维、游戏规则。  
业务驱动
在HRBP Leader工作规划的第一部分,应该先回顾年度业务目标(包括指标类和任务类)以及当前的目标完成情况。这些定量/定性的数据和内容都是现成的,不难获取。难就难在,如何找到造成目标和现状之间差距的真正原因,即造成业务卡点的原因。 通常,形成差距的原因分两类:业务原因和组织原因。业务原因包括宏观经济环境、竞争势态、国家政策等外部原因,以及经营策略、市场营销、产品研发、客户服务等内部原因。其中的外部原因,HR无法干预,但应动态关注。至于内部原因,到最后基本都是与组织、人才、文化、激励相关。 所以,对于组织原因的诊断,成为HRBP的核心工作内容,也是HRBP的核心能力。根据过往的经验,我推荐大家使用六盒模型,通俗易懂、容易上手。当然,GAPS模型、麦肯锡7S模型等经典的组织诊断工具也不错。其实,工具不分好坏,贵在坚持使用,并不断完善优化。 关于组织诊断,有两个误区提醒大家注意: 1、组织诊断不是一个周期性的任务,而是一个长期持续的动态工作。如果一个HR每年或每半年做一次正式的组织诊断,我只能说他是咨询顾问思维,而不是HRBP思维; 2、组织诊断不是参照模型设计一个问卷访谈业务人员,而是把模型烂熟于心时刻观察或随时与业务人员沟通。只会用问卷访谈的,是咨询顾问,不是HRBP。 不要以为参加几次业务例会、看看几份业务报告、和几个业务人员聊一聊,就能找到原因。哪有这么容易的事?我见过最有效的方式就是和业务人员一起工作,尤其是一些关键的业务场景,最好是能亲身体验。只有在现场,你才能发现真正的问题。 总之,在HRBP Leader的工作规划中,所有的HR目标、策略和计划都应该是、并且只能是围绕着业务目标达成展开。那些流程性、事务性的工作,建议别写,因为没人看~  
危机意识
新上任的HRBP Leader,要考虑的第一个问题是什么? 我觉得是——如何活下来!你得先通过考察期的考核。 HR可做的事情实在是太多了,如果你什么事都想做,规划工作时系统全面、面面俱到、没有重点、和业务的关联度低,那只会加速BU一把手对你的失望。因为,所有的BU一把手都讨厌自娱自乐的HR。 所以,HRBP Leader要做的是——在尽可能短的时间内识别出业务对HR的核心需求,然后聚焦这些问题,迅速分析原因、制定解决方案并快速的做出一定的阶段性成果。 上任初期,是BU一把手对你的观察期。这个过程,是你与他建立信任的过程。信任的建立,一定是基于你能证明自己能干成一些事、一些令BU一把手都感到头疼或棘手的事。 从这个角度来看,新任HRBP Leader的工作规划,其实是一个“90天速赢规划”,而非一份突显你专业性的、高谈阔论的、华丽丽的PPT。 业务不等人,BU一把手不等你。别慢慢悠悠的,要给自己足够的压力和紧迫感。  
杠杆思维
什么是杠杆思维?有人通俗的总结为:付出更少,收获更多;一分耕耘,万分收获;搞定一个,撬动更多。 前面提到,HRBP Leader上任之初,千万别面面俱到什么都想做。建议大家找到那些具有杠杆性质的事情去做。比如,BU一把手非常关注的、短期内能解决的、解决了就能极大程度突破业务卡点的问题。 在有限的时间内,如果能找到并解决1-2个这样的杠杆性问题,将会极大程度提升BU一把手和相关业务负责人对你的信任度。 所以,在HRBP Leader的工作规划中,最好能体现对这些杠杆性问题的识别和解决思路。  
游戏规则
作为职场中人,最悲催的事情,在我看来是不知道或不关心职场的游戏规则。 对于HRBP Leader,我建议一定要搞清一个游戏规则——谁对你的工作成果拥有评价权? 大多数公司对HRBP通常是矩阵管理,HRBP Leader需同时向BU一把手和总部HRVP双线汇报。这意味着,两人对你同时都拥有评价权。如果你想要获得好的评价,就得同时满足这两个人对你的诉求。 两位上级对HRBP Leader的核心评价依据主要是看——对关键业务卡点的解决程度、对关键工作任务的执行情况。 这就要求HRBP Leader必须要加强与BU一把手和总部HRVP的沟通,你能从他们那里获得最准确的信息,以及对你最直接的诉求,这会让你的工作方向不跑偏。 有时两位上级的诉求可能不太一致,这就需要HRBP Leader做好桥梁作用,帮助两位上级之间进行信息对称。比如通过总部HRVP了解总部对BU的阶段性诉求和评价,并将这些信息及时传递给BU一把手;同时,HRBP Leader也要将业务单元的业务和组织建设进展及时反馈给总部HRVP,以便获得更多的相关资源。 总之,在HRBP Leader的工作规划中,应该能够同时体现出BU一把手和总部HRVP的核心诉求。   可能你会说,要想做到以上这些实在太难了。是的,因为99%的HRBP Leader都做不到。
(我另外写过一篇《总部如何高效管理一线HRBP团队》,感兴趣的朋友可以关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”
关注我的微信公众号,回复以下数字可查阅我的TOP10原创: “1”,人才发展TD是干啥的,咋那么贵
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作者简介:黄钦东先后任职于中人网、搜狐畅游、思源控股、华夏幸福等企业,专注于组织发展OD、人才发展TD和HRBP的实践、研究和传播。欢迎关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”,与大家一起交流这些年来我在工作中的所闻、所思、所修。